我在 放式招聘系列 (一）： 实施面向收入的招聘中提到出类拔萃的招聘人员主要的行为表现：

他们深入理解企业业务

1. 深入理解企业业务，让招聘人员有信手拈来的能力

招聘人员 对人性和人格 的思考是一方面 ，另一方面实质还得扎根于企业业务。

我们看一个救急的情景：
你的同事安排了岗位面试，但她临时有事不能来主持面试，急匆匆地电话你，你不得不去面试救急。

此时你没有时间再过多地准备面试的考核方法，你该怎么做好呢？

如果你对企业业务很熟悉，那么你知道你可以应对了。

因此这时候你完全可以在面试的过程中，根据候选人自身的特点（特别是可能的薄弱点 / 弱点）临时设定考核方法：

• 对没做过管理的人，要求他做见面会的讲话，见面会中工作的布置（分工、团队人员的认识和了解）看他打开局面的应变；

• 对技术人员，要求他做方案的预测推演（推演的相关因素他是否会提到，推演的方面来判断他是否有掌握、研究思考过）；

• 对一般的蓝领工人想做白领工作，现场要求他拟邮件公告或者通知、或者让他操作数据软件 （ 基本的操作方法是否熟练、公告的内容是否达意）；

平时你有思考过这些方法，并且对业务了解才能信手拈来。
不然还是早钻研业务通过业务点来判断用什么方法；而不仅仅是人的分类。

2. 深入理解企业业务，帮助我们与用人部门建立信任

深入理解企业业务，才能清楚真正的用人需要

之前我提到建立信任可以和建议——对比用人经理过往用人经历。

我们来回忆下，我们都吃过鱼刺的亏，大部分直线经理也吃过手下不好用的亏，就像我吃过多刺的鱼肉的亏一样，那种感觉不好受。
不放心的感觉就如同害怕鱼刺卡在喉咙里或者已经“有哽在喉”了，要费力、费心力 担心 慢慢地剔掉刺。总之是不畅快。

有个建议，大家可以来看下——提倡用人部门领导做好记录/备忘录；一个是评估绩效用，一个就是选人时候用到了；
我们大脑是容易忘记痛苦的。容易好了伤疤忘了疼。记录的细节能帮助我们一起回忆当时。
回想以前的场景，用哪种人用得畅快？ 他们能很快想起来，要避免用哪种人；当然这个时候你要记住，重要的是回忆当时的行为，记录当时的行为 ，这些才是有效的，而那个表现不佳的下属的性格往往可以略过；

然而大部分的用人经理未必是有这个建立记录的习惯的，在对比用人经历的过程中，如果你不了解企业业务，你未必知道用人经理的经历是否适合本企业、本阶段。
如果不懂的业务，你也只能一味地附庸用人经理的意见了，不论他是否会犯经验主义错误。

这个过程，如果你也熟悉业务，那么在倾听故事的同时，你就可以有所张驰地和他一起梳理。既对岗位职责进行了复盘加深了你对业务的理解，又得到一个可用框架，又促进你们的互信。

当然除了以上对比用人经理的过往用人经验，还有横向的对比，对比其他部门的实践经验。其他内部、外部用人经理的实践经验。
而这些对比的过程中，同理，如果你也有很好地理解过企业业务，你自然可以和业务部门一起挑选和参考对标企业的实践经验。
以免东施效颦 邯郸学步之苦。

深入理解企业业务，才能把握准确的用人节点

我在之前还提到

未来场景哪种人才组合才够用，建立一个战力预判；
我们要去雇佣一类人，一旦他们进入公司，他们的职业生涯可以在我们的企业中得到爆发性增长。
另一个面向是，与他们一起看未来，盘点人才，琢磨部门人员配置计划。比如：公司的明年的战略是这个，我明年需要的是什么样的团队来支撑呢，现有的哪些人表现不行，哪些还可以提高，还需要什么样的人来配合。

这个过程同样离不开你对业务的熟悉，以此为判断的基准，以便和用人部门达成一致。而不是你提出的建议出现窘境。

除此之外，我们在招聘中，其实还经常用到一种招聘方式，即实施预见性招聘，具体是形成周期性的沟通协调机制：

深入把握企业业务你才能：
1） 每年沟通用人编制的时候，更快地与面试官达成招聘计划。——年度招聘计划节点、实施时间、招聘时间表、预计招聘方案（实施难度、人才分布、到岗时间）
2） 对关键岗位、常规岗位做好预案，比如，季节性和项目性的需求岗位，人才库里已经做到了提前储备人才。

试想，如果招聘人员对企业的业务不重视，不了解，不深入把握，如何能够判断到以上需求呢？

3. 深入理解企业业务，帮助我们与候选人建立信任

企业某项业务在市场中的地位

• 业务发展处于何种时期?
• 上升或者下降或者攻坚?
  不同时期...
• 企业业务的竞争对手

把握了行业发展才能有的放矢地与高级人才的沟通
才能给出职业发展路径，给出的发展路径才具有参考意义。

以上都离不开招聘人员对企业业务的深入理解

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