我跟不少人提起过一本书，作者是全球最具有影响力的高管寻访顾问之一，费洛迪( Claudio Fernandez-Araoz) 。
该书也本书获得了第八届年度Axiom 商业图书人力资源管理类金奖。

若对挑选高管有兴趣，不妨驻足其中，拣取其中一些材料，看他是如何烧那火眼金睛，如何挖掘高潜力人才。

移花接木之难

我们不难发现研究苹果、谷歌、脸书管理如何成功，写成秘诀的书刊如牛毛，然而读再多你也无法复制出其中任何一个。因为情景不同，时局不同，人亦不同。

我们读书，学新技能，读完以为技能得来不费力，马上就能用了，找高管也是这般想，以为请过来就能出成绩了。

事实上人才并不是那么容易移植

当然你也可以说最优秀的人才，从一个位置到另一个位置，会利用独特的优势变得更加强大。可你也知道那是「最优秀的人才」——这说起来多少还是有点事后诸葛的味道。

正如费洛迪试着提醒的那样

人才并不像我们想的那样容易移植，因为绩效（Performance）不仅牵涉一个P , 而是 5 个P ——流程（process）、平台（platform）、产品（product）、人才（people）以及办公室政治（politics）——其中大多数你无法带走。

我们更需要注意到大多数人的才能并不容易移植，并在事前做好预警。尽可能降低试错的概率。

如何做那预警呢？，费洛迪在书中提到了几个可以汲取的教训，以便我们有所行动。

• 起点和终点很重要

在贫瘠恶劣环境中生存的牛，一定会在肥沃的农场中茁长成长。可以使用反直觉的策略——寻找那些能在弱小公司成长的真明星。起点差，但是在某个时段成就大的，给原来公司带来大业绩的“小公司明星”，未必不是个好方向。

• 专家岗位的人才比首席运营官更容易移植
  因为首席运营官他们的工作涉及很多内部情况和关系。而这些反而是首席运营官成长和业绩出众的土壤。你的田和他的田，确定是一样吗？ 反而是专家人才，拥有的专业知识，本身更多是规律性、普遍可用的，能更广地可移植。

• 考察行业、文化、团队特点

如果你想让你的明星保持辉煌，不要相信高管无论如何时何地都会耀眼的神话。相反，要测评候选人的可移植性。

奇花异果多采

你不得不承认，太多时候外行业人才，是那条鲇鱼，带来多样性，重新搅动内部的活力。

我们所处的世界，知识容易获得，也很容易过时。而环境越来越错综复杂，越来越模糊不确定。鲇鱼属于那些愿意挑战自我并成功转型的求职者胜过因循传统职业路径的人。这类人，即使缺乏需要的行业、职能、背景， 他一样具备了适应新公司、新部门、新文化和新战略的能力。

了解以上问题，你会发现要做得不同的成果，就需要使改变选才的次序。

他认为

鉴别潜力是我们的首要任务，我们要在一个卓越人才池中发现那些职业生涯呈线性发展并取得成功的人。

反过来，不禁要问：寻求自身多样化的人，是否就是那朵夺目的奇花? 是否就能结出异果？

如果要得到更多优秀的人在身旁共事，那么就不得不考察书中所指的三大块内容：

• 包括可移植性、情商相关的（灵活性、适应性、抗压能力、同理心）以及关系管理。
• 包括组成潜力的各族关键领导特质（正确的动机、求知欲、洞察力、沟通力以及意志力）
• 更有在价值观、文化契合与否的不妥协。

他山之石

这套体系造就了亿康先达的「全球管理层评估业务」——第二大收入来源的业务。

结合他们十多年高管寻访和管理层评估工作的经验，他所在的亿康先达公司认为，还有 8 项领导力特征可以预测不同职位、 部门或国家的高管成功与否。
摘录如下：

1. 战略导向：全面、复杂的分析性思考和概念性思考能力
2. 市场洞察力： 深刻理解市场及其对业务的影响

3. 绩效导向：致力于显著提升业绩
4. 客户影响力：为客户服务的热情
5. 协作能力和影响力：与同侪或合作伙伴高校合作的能力，包括与那些不归自己领导的人合作
6. 组织建设能力：通过吸纳和培养顶级人才来改善公司业绩的能力
7. 团队领导力： 能够使团队目标一致、紧密协作、 高效运作
8. 变革领导力： 通过人才驱动变革，根据新目标对组织进行变革和调整。

他如何运用上面的内容呢？

他表示使用 7 分制记分分级，在他们的研究样本中，只有 1% 的人能力平均分达到 6 分或 7 分，达到 5 分或 5 分以上的只有 11%。并建议人们在寻找优秀人才时，更应该寻找在总体上能力高于平均水平，而在对职位最重要的两三种能力方面非常突出的人。

他的做法，效果惊人——所有基于这种测评的任命，其留任率高于 5 年。
他这套清单测评，参考自诺贝尔经济学奖得主 丹尼尔. 卡尼曼（大家可以在《思考，快与慢》读到详细的故事）。

具体步骤如下：

• 选出认为有用的清单，对每一项单独测评，然后计算平均值，得出对每个高管预期贡献的看法
• 然后列出你希望候选人具备的理想特质，作为区分性的能力特征，这份清单简短——大概 五六条即可，不要超过 10 条。
• 评估每位候选人的特质，使用不超过 5 个等级的简单评分标准。
• 最后计算每位候选人的总分，对每项特质给予相同的权重，然后从中选出得分最高的一项。

水暖鸭先知

昨夜，我重读了该书的第三部分——如何评估高潜力人才，意图抓住其中的框架。

可是也如我之前所说，管理的秘诀说的再多，也复制不来（复制只是低智学习）。然而把它们当作一个提醒，当读完书实践起来的时候，能记起人才移植的不易，多样化成长的人才财富，简练的清单选材策略。

春江水暖鸭先知，如此也好。

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