我在 开放式招聘系列(一)中提到，类拔萃的招聘人员他们主要的行为表现：
比如

他们能有效说服用人部门面试官，并有效合作

今天我简单讲下这点，有的会稍微超出招聘人员的职责范围，我先略过。

下面的几点建议，其实都是从基本的地方开始的。

实质就是围绕下面这点来谈。

他们深入理解企业业务

在建立合作关系方面

当他们主动找过来的时候，我们要能提供建议

部门人员配置部分
部门总监们来咨询 HR 的政策的时候，大部分是部门出现了用人问题，他们来找适合政策的解决办法。

​假如新总监到岗后要凝聚团队，他会用多种方式：比如手下员工涨工资、下属升职、增加人员编制。 会频频找到 HR。

对应情境下，如何建议呢？

我们来看 3 点：
1）……
2）……
3）……

当他们没有主动找过的时候，我们要给出易用、有效的工具；
面试 / 用人决策的部分……

当他们没有主动找过的时候，我们要给出易用、有效的工具；

面试/用人决策的部分。。。。

其中之一：

我在北海吃到的一种最舒服的鱼，它刺少 （海鱼大部分鱼刺比较大，细的刺很少——大的确定的缺点就如同你看得见的大刺，小的没有），我以前吃得比较多是鱼刺细且多。而这种鱼 没有细的刺，居然不用剔刺。到嘴里不用折腾，畅快地一口吃到肚子里。虽然肉质没有淡水鱼那么嫩滑润。 但是畅快地吃，不用担心鱼刺卡喉。

用人是否也可以畅快地用呢？

你不想吃到多的鱼刺，用人部门也不想。道理就这么简单。有效的应用方法是什么呢？

我们来回忆下，我们都吃过鱼刺的亏，大部分直线经理也吃过手下不好用的亏，就像我吃过多刺的鱼肉的亏一样，那种感觉不好受。
不放心的感觉就如同害怕鱼刺卡在喉咙里或者已经“有哽在喉”了，要费力、费心力 担心 慢慢地剔掉刺。总之是不畅快。

怎么畅快地让用人部门能够畅快地用人呢？

1） 有个建议，大家可以来看下——提倡用人部门领导做好记录/备忘录；一个是评估绩效用，一个就是选人时候用到了；
我们大脑是容易忘记痛苦的。容易好了伤疤忘了疼。记录的细节能帮助我们一起回忆当时。
回想以前的场景，用哪种人用得畅快？ 他们能很快想起来，要避免用哪种人；当然这个时候你要记住，重要的是回忆当时的行为，记录当时的行为，这些才是有效的，而那个表现不佳的下属的性格往往可以略过；

同时 也有必要理清当时的团队环境：以前手下如何好？好用在哪？ 用完后——回忆当时关键的场景是什么？场景一般也是工作职责的内容。比如会议里、负责撰写报告时、技术难点出现时，与他们一起回忆。

这个故事，既要用人部门经理讲，你也要和他一起梳理。如此既对岗位职责进行了复盘，得到一个可用框架，又促进你们的互信。

2） 未来场景哪种人才组合才够用，建立一个战力预判；

我们要去雇佣一类人，一旦他们进入公司，他们的职业生涯可以在我们的企业中得到爆发性增长。

另一个面向是，与他们一起看未来，盘点人才，琢磨部门人员配置计划。比如：公司的明年的战略是这个，我明年需要的是什么样的团队来支撑呢，现有的哪些人表现不行，哪些还可以提高，还需要什么样的人来配合。

。。补上工具清单。。

这些他们心里面有数了，我们 HR 自己的工作才好开展。
如果沟通中，不考虑他们团队的过去和未来，只是为了定人头数而定人员编制，那是走形式。

不在平时建立合作关系，比如在需要你提供可操作建议的地方，你不出现；你就错过提取人员团队配置意图的时机，错过部门关系的助力时期，错过这些时期，那些嘘寒问暖可就不是锦上添花了，只能是功夫了。

参与到团队组建、配置的过程，好的招聘人员才能有效地和用人部门一同合作，发挥各自的优势。 做好战略伙伴。

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