（去年 5 月还在从事人力工作写的备忘，有在工作中分享。转做经营工作，深切体会用人时对成功者的需求更甚。）

做一件事情，大部分人会希望新招聘过来的人，来了就能用，用了就带来好效益。过于强调不用带教，反而忽略了~~试错，~~任何人都可能犯错，（部分人对犯错的忍耐度高）。

成功必定是持久的、恒定的，脱离特定情境。

企业要求招聘成功者，从著名公司猎挖对方的明星员工、骨干人员，料想如此招募到的将兵必能带来胜仗。可是打一场仗，就那么简单地由新来将领决定胜负吗？

招聘成功者，框定下来，你会发现这里面有一个关键点，就是人才的嫁接：人才如何在新的土壤里面，找到自己的营养并成功生长，结出【成果】？ 简单来说，就是我们招聘进来的成功者，未来是否会在此成功？

一个人的成功，离不开他在企业所处的内外部环境，离不了所处的时空。成功并不是独立于时间与空间，也绝对不是普遍和恒定的，它是针对特定环境下具体的人的。产品、信息、人都不同，你很难判断某个在以前成功过的人，来新公司就一定成功。

我们把问题简单化，回到 【成果】两个字上。

成功必有成果

创造出成功作品的人。意味着有作品，分为成功的作品和不成功的作品。我们所认为的成功，维度很多，我们必须抓住关键的点，不要所有的点都拿进来考虑，那会增加了认知的复杂度。关键的点是哪个呢？ 无非还是【时间和空间】，且在特定的点里取得成果。

空间上的成果

成果的大小，看价值？ 不如先看影响范围，在部门内的影响，在公司内的影响，在行业内的影响。正面的影响称之为成功；

时间上的成果

以前、现在、未来，是不是成功？ 那时的成果是，将来能不能同样出成果？

使用复制成功机制

如何考察过去成功？ 里面的条件 5 W 因素或者行为事件考察；个人的作用占比；这些点倒是可行的。
而如何考察未来是不是能成功？是不容易获得，也是最难判断的，甚至是不可预测的。

我们知道：人类的所有活动，都是基于对环境的适应和探索。对此，詹姆斯.马奇提到两个方式，【低智学习】和【高智学习】。我们不妨先看低智学习，即复制成功。哪些人更可能复制成功呢？

理论层面——复制机制

马奇提到，复制成功的 3 种机制

第一种机制是试误（ trial-and- error）。所谓试误，就是亲自摸索、不断尝试，观察结果，复制与成功相连的行动，回避与失败相连的行动。

第二种机制是模仿（ Imitaton）。所谓模仿，就是观察其他行动者的经验，其他行动者采取什么行动获得了成功，那就采取什么行动，其他行动者采取什么行动遭受了失败，那就回避什么行动。

第三个机制是天择（ selection）。所谓天择，就是繁殖与成功相连的属性（例如，规则、程序、形式），淘汰与失败相连的属性。……成功者的属性比失败者的属性更可能被复制（ Alchian 1950； Winter 1964: Baum and Singh 1994

三种机制中选择？善于模仿，善于试误，成功可能性更大（当然仅仅是可能性）。这里可以算是复制成功者的一个基础“原理”，用来解答什么样的人更可能复制成功。

操作层面——成功者清单

理解上面后，我们回到更直接的操作层面上， 善于模仿和试误的人，有哪些比较容易发现的外在表现？ 就这个问题，大家务必尝试建立正反清单——部门认可的成功者外在清单和不能招聘的成功者。 并在过程中，根据部门的考核细则，衡量面试中的考核因素，是不是两相一致。逐步制作一份经过实践检验的招聘成功者清单。

• 哪些是成功者外在的表现呢？
  引人注目的能力
  沟通影响的能力
  。。等等等 。。

这个列表需要大家、用人部门去补充，必须基于本企业的阶段和实际情况。可能会出现妥协。
一旦需要过多妥协的时候，必须想想这样的人真的能拿出成果？

• 不能招聘的“成功者”
  言语上的成功者，不断给自己铺陈，宣传自己的成功，实质上无落地成果
  没有切实的实践，仅仅是成功项目内的一个知情人
  。。等等等 。。

剩下的就是日常工作中的操作和迭代。当然这日常工作水磨的功夫是非常重要的。

清单的制作，偏向于经验主义，也需结合实用主义，不见得你记录了很多的成功案例，这份清单就能帮助你反映出成功者的特征、所需的条件。但是在具体的公司环境、部门环境里面，主导角色、主导任务没有发生大的改变情景下，当时形成的试错清单，就是很好用的脚手架。（原理上，我们用的是试误的范式去打造这个清单。它的情境包含一组选项和一个学习规则，每个选项有一个结果分布，学习规则描述的是如何根据过去的结果修改未来的行动。）

小结

招聘成功者，需要我们以成果为导向，给候选人发放通行证。透过复制成功机制，我们知道善于模仿和试误的人更可能成功。在操作层面，我们结合企业实际情况，具体用人情景，从经过测试的外在表现清单，帮助我们发现契合的候选人。